時至今日,PPP模式在中國已經推廣了近3年之久,漸趨成熟。因而筆者認為,從2017年開始,PPP項目管理將越來越成為PPP行業內各方關注的焦點。具體的一些思考和體會如下:
——建設期項目管理的重要性。
目前,地方政府及社會資本方在實際操作中更多關注PPP項目的前期,而往往忽略項目建設期管理,造成項目在建設、運行過程中發生各種有關財務、法務、合同等問題。
此外,社會資本方還常以施工利潤拼管理。因此,在項目管理過程中項目風險識別、風險評估、風險控制等將至關重要。
——運營管理是未來主戰場。
“運營”是PPP項目管理中的重要環節。傳統項目建設中,社會資本方更多聚集于建設環節,而建成后運營主要還是由政府行業主管部門組織實施。
“運營”是PPP項目管理中的重要環節。傳統項目建設中,社會資本方更多聚集于建設環節,而建成后運營主要還是由政府行業主管部門組織實施。
而在PPP模式下,社會資本方必須參與項目投資建設運營全生命周期的項目管理,不僅轉變了原有的政府方和社會資本方的定位,還有利于其更大發揮自身資金、技術、管理優勢,實現經濟效益更大化。
預計未來隨著地下綜合管廊、海綿城市、智慧城市新領域的推廣,勢必將迎來PPP運營管理的新高潮。而特殊目的機構/公司(SPV)需要注意的是,在運營過程中,其自身的管理能力、運營安全、服務質量,乃至市場需求變化和政府誠信等都可能構成運營風險。
——項目維護見效益。
項目的維護期是SPV項目公司在運營過程中非常重要的環節,不是項目本身有多難,而是取決于項目負責人對項目專業性的認知,否則容易造成時間成本、資金成本的浪費等。在項目維護過程中,基礎設施基本功能的正常運行,離不開專業性的維護和保養。因此對項目維護期的工作而言,更應注重專業性服務。
為保障項目基本功能的完整性和可用性,SPV項目公司應該明確管理制度和流程,對項目前期的交接工作進行梳理,針對現階段SPV項目公司的工作進行細化,并建立有效的溝通機制,定期組織人員進行項目的工作匯報。同時制定項目突發事件的預案,并建立有效的檔案管理制度,以備后期查詢。只有在完善的管理體系下,才能保障項目基本功能的穩定性和持續性。
——項目移交。
PPP項目是公共部門與私人共同修建,建成后由私營機構特許經營一段時間,特許經營期滿后把項目完好地移交給政府的過程。而項目移交時,可能會發生因私營機構在特許經營期內維護不善、過度使用造成的項目、設備磨損度大,完好程度欠佳的情況,所以PPP模式下基礎設施項目比普通工程項目,更容易體現出特有的移交后項目/設備狀況風險。
而資產移交一般在《PPP項目合同》中進行約定,但并不能明確項目固定資產交接明細,因此為保證在項目移交過程中的準確性,須制定項目移交明細清單,并對移交資產的耗損程度進行約定。
——項目公司的風險防范。
根據現行政策,對于政府與社會資本方合資成立的項目公司,股權部分政府方的出資比例為0——49%,社會資本方為50%——100%,社會資本方應在項目公司占有絕對控股地位,為保障項目公司決策統一和效率,政府方通常會對項目進行績效監管,并對項目進行中長期評估審計。
而在項目操作過程中,大部分SPV項目公司股權結構中,政府方對項目公司并未進行實繳出資,這種情況下,雙方應當明確項目公司的決策權和分紅權利。便于明確SPV項目公司成立后,在建設、運營階段各方的責任權利。
——項目管理要與現階段我國經濟的發展緊密聯系。
基于眼下的經濟形勢,在大規模推廣PPP項目建設中,考慮到SPV項目公司項目管理的前提下,還要和當今社會經濟的快速發展緊密聯系。
鑒于工程管理的類型比較繁多,要求各不相同,傳統的項目管理中采用多項技術和工序搭接的比較多,專業性欠缺。隨著建筑業的發展,筆者認為,應考慮從新工藝、新技術、新材料、新裝備等方面入手,不僅提高在項目管理中的生產技術水平和工程質量,還要減少污染以及對周邊生活環境的影響。
總的來說,項目管理是貫穿整個PPP項目的主線,在整個項目全生命周期內,應該從各個角度和方向對項目進行管理,不僅要考核項目的經濟效益,還要考核項目的社會效益,結合項目自身的條件,引進專業的技術人員和高端的管理人員對項目進行管理,產生更加有效的項目前景。
