螺栓、夾鉗與乒乓球新規
（本文摘自《智能制造：未來工業模式和業態的顛覆與重構》，奧拓·布勞克曼著，機械工業出版社）
對于很多企業來說，傳統的企業政策是領導好各個部門，并一起努力使企業擁有強大的競爭力。市場策略是根據競爭對手的情況來制定的，而傳統的研發部門則始于對特定生產技術的認識。 過去，存在生產技術知識的地方也會聚集工業團體。由此而形成了一些具有地域特征的工業分支，如索林根的刀具行業、克雷菲爾德的紡織品工業、霍伊貝格的機械加工車間以及紹爾蘭的鐵路制造業等。 如果可以一方面基于現有的資源如機器、工具和知識，另一方面基于對市場的了解，企業將實現可持續發展。前提是：企業要為現有的產品尋找新客戶或者通過已知的市場和客戶的Know-how（專業知識）及經驗豐富的外勤服務，將其與其他產品一起進行銷售。 圖1顯示了市場發展和產品發展。兩個方向都有各自的風險：如果嘗試著以現有的技術、機器和流程來開發新的應用和客戶，則在市場方面要面臨一定的風險。開發新的銷售區域，如新的出口市場或者客戶群體，要改變現有的產品結構，有新的產品目錄、新的聯絡人、新的展會、新的市場認知，還要培訓新的外勤等。如果嘗試著在現有的客戶群中供應新的產品，則要面臨著生產和技術方面的風險。要投資新的機器，開發新的生產步驟甚至研究全新的科學技術。 
圖1企業發展方向和風險
對于第一種選擇，生產部門會以現有的機器以及掌握的技術作為出發點。例如，在供應商的廣告上可以看到：我們專攻鋼繩或塑料繩的制作，我們可以加工2~20mm的鋼板或者塑料板?，F有的資源是技術、機器和工具，而要尋找的則是新的應用領域。在這種傳統制造下市場或多或少會有一些企業生產測試時所產生的廢品，企業就會想：還有誰可以用我們的產品呢？ 我們一開始提到的作為案例的工廠是生產螺釘和鋼絲制品的，也就是專門生產可以用鋼絲生產的產品的。在多年的發展過程中，開發出許多不同的可以由鋼絲生產的產品，如夾鉗、蝶形螺母、活節螺栓、環首螺栓、鎖形螺釘、鏈接螺釘、穿孔板掛鉤、角球軸承螺栓、天花板掛鉤以及萬能掛鉤和吊環。在開發新產品的過程中，往往要替代其他生產商的現有產品，也就是“我也可以”的策略。這類策略的目的是通過良好的企業領導力來生成更強的競爭優勢。 每一種產品都有自己的客戶群以及市場：吊頂用的吊環螺栓是衛浴市場的，腳手架用的吊環是建筑行業的，角球軸承螺栓是門窗配件行業的，乒乓球臺面用的夾鉗是體育用品行業的，工具箱用的鋼絲鋸和夾鉗是機床行業的，穿孔板掛鉤和高度調節裝飾是商店設備行業的，蝶形螺母和螺栓連接器是家居行業的，吊環螺栓則是DIY（自己動手）市場，也就是建材市場的。 
圖2德標吊環螺母/螺栓
每個市場都有各自的產品范圍。在“我們”工廠生產的產品只能為客戶提供可購買的產品的一小部分，企業作為供應商并沒有絕對的市場主導權。另外每個市場還有各自的基礎和應用知識：建筑行業存在很多法規，用在安全相關領域的產品需要通過相關的建筑方面的審批；乒乓球領域越來越多地增加國際標準，并且擁有自己的行業協會。所有的行業都有各自領域的專業展會，如體育用品展、玩具展、家具展或者衛浴用品展。因此，希望僅僅通過自己的應用技術來跟這些領域建立良好的合作關系是不現實的。 在市場上擁有客戶的應用及生產知識，甚至比擁有一個機器加工廠和生產技術更有價值。當年的許多供應商如今已經成為客戶的商業伙伴，作為研發伙伴會幫助客戶——多數是汽車行業的企業——進行項目的開發；而作為生產伙伴則會幫助客戶克服生產上的困難，如認識到大量生產的優勢（規模經濟）。 市場上50%的手機揚聲器是由Philips在維也納生產的。2001年，第十億個手機揚聲器從生產線上下線，到2004年已經超過了40億個。每一年都會有大約4000萬個手機揚聲器被生產出來。Philips在短短的幾年時間里就奪得了這個行業的領先地位。目前來看，手機生產商已經沒有可能在自己的生產線上生產出比這個還要好或者是成本還要低的產品了。 ArthurFischer（亞瑟·費舍爾）先生在1948年成立了Fischerwerke公司，開始生產塑料產品并且研發了費舍爾壁塞。這個用聚酰胺做成的小東西使得Fischer先生顛覆了整個建筑工業。Fischerwerke公司目前已經成為建筑工業領域產品的技術領先企業。 1823年成立的ABC（Altenloh,Brinck&Co）工廠是德國第一家螺釘生產廠，剛開始的時候為各種行業的客戶生產了許多種類不同的螺釘。通過引進全自動的生產機器，他們第一個開始工業化大規模生產用在木頭中的螺釘，并進軍木質用品行業。在1966年它們又開發出SPAX（斯帕克絲）萬能螺釘，顛覆了緊固件市場。今天它們以每天生產近5000萬個螺釘成為行業領導企業。 J.D.Geck（捷刻）公司從金屬彎曲件（插板鉤）生產商開始，卻及時地向貨物運載工具生產商轉型。插板鉤的生產是比較難的，尤其是長度的控制和表面的處理（鍍鋅）。但是對于客戶來說，插板鉤只是他們需要采購的產品里非常小的一部分。從生產插板鉤到生產貨物運載工具的轉型，代表著一個新的市場策略——從一個產品轉型到一個應用。策略轉型運用了原有的市場知識，之后決定下一步要在相同的市場提供新的產品，最后開始生產用在超市的手推車。 另外的一個例子是傳統的壁爐生產商轉型為供暖供應商。轉型效果是立刻擺脫了傳統的燃料以及發熱體的局限性。供暖項目之后還可以繼續擴展到房屋技術，以及能源節約技術如太陽能或者動熱能轉換等。 相似的還有許多汽車行業的供應商，它們從制動、傳動系統或者電線束的供應商轉型為技術方案的供應商。 其實從挑戰性來看，難度最大的還是以新的產品進入新的市場。兩者的研發方向都需要投入大量的資源，無論是以資本的形式——開分店、倉庫、新技術（機器、工具等），還是以專業技術的形式，如經歷應用知識的學習過程、流程、通過證明和許可、培訓外勤、建造外儲倉庫、大量的文件和外語等，都有相當大的挑戰性。 ERCO（歐科）公司的前身為1934年成立的Reininghaus公司，后來改名為ERCO。在第二次世界大戰后它們的主要產品是廚房和家居燈具，并發展成為彈簧型臺燈的領先制造商。從20世紀70年代開始，市場開始有了新的要求：燈光要成為房間的中心點、產品系列要取代單獨的產品、在裝修的初期就需要有照明設計師參與到設計中來、燈具至少要有超過10年的壽命，以及要由有名的設計師來設計造型等。 燈具市場就這樣轉型成照明方案市場。ERCO公司作為燈具制造商自然也要轉型。照明市場的要求更高：它是生活質量的重要參數之一，也是室內裝潢設計的重要組成部分，同時還是建筑技術的一個分支等。轉型之后，ERCO公司也成功地為世界各地的形象工程做出了杰出的貢獻，如柏林的德國國會大廈、羅浮宮的玻璃金字塔，還有香港上海匯豐銀行等。 像ERCO公司這樣，專注于一個可以定義的市場讓資源集中。他們跟有名的設計師合作，開展培訓班和研討會；研究開發不同場合和條件下需要的不同照明系統；跟大學以及咨詢公司合作開發自己的原創照明系統等。 
圖3ERCO照明設計作品
GAH（Gust.Alberts）公司最初是生產鍛造零件的工廠，主要產品是花園鐵門的門閂及其他配件，并且自稱是門閂工廠。隨著時間推移，公司將產品范圍擴展到各種鐵門、柵欄及金屬配件，也就是花園內外圍需要用到的產品，以及各種體育場所等，從而也轉型為建材市場的供應商。為了能頂住日益激烈的競爭壓力（如從廉價勞動力國家進口），企業下一步要做的是冒著新技術、新設備、新流程、新Know-how、新市場和所有相關的開拓市場所帶來的風險開發新的有市場增長潛力的產品。 總結：從現有的資源出發，從產品技術和市場份額兩方面來看，企業在過去總是試圖在兩邊同時朝一個方向努力來增長利潤和空間。利用以往的經驗以有限的風險來創造一堆沒用的新的商業機會。包括眾多的最佳實踐和精益管理方式也總是嘗試著改善現有的流程，而不是創造新的流程。
