隨著工信部《發(fā)展服務型制造專項行動指南》的發(fā)布，2016年可以算是“制造業(yè)服務化”的政策元年和創(chuàng)新元年，也基本上確定中國制造業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務型制造轉(zhuǎn)型的大方向。

　　從上世紀末開始，歐美的很多傳統(tǒng)制造強企，已經(jīng)在嘗試向服務型制造模式轉(zhuǎn)型，希望這篇歐美強企的轉(zhuǎn)型案例文章，能給更多的轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)帶來參考，同時也希望探索出適合中國特色的服務型制造的轉(zhuǎn)型模式。

　　服務型制造

　　美國學者Vandaermerwe和Rada在上世紀80年代末最早提出服務型制造的概念：通過給產(chǎn)品賦予更多服務來創(chuàng)造更多附加價值的過程就是服務型制造。與傳統(tǒng)制造模式相比，服務型制造模式實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)品作為市場競爭的中心向圍繞產(chǎn)品提供服務為主轉(zhuǎn)變；從金字塔型組織架構(gòu)向矩陣型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品交付的一次性交易盈利向以服務項目為周期的階段性盈利轉(zhuǎn)變；從易受經(jīng)濟波動的影響向具有較強的經(jīng)濟適應力轉(zhuǎn)變。

服務型制造的轉(zhuǎn)型模式

　　歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務型制造轉(zhuǎn)型有三個階段（如圖1）。

　　一是初級階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動等待客戶需要的服務，企業(yè)僅僅把服務帶來的利潤看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品；

　　二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務部分在產(chǎn)品價值構(gòu)成比重逐步上升，成為企業(yè)重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關系的橋梁；

　　三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經(jīng)驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服務，成為純粹的服務商。

　　由制造業(yè)向服務化轉(zhuǎn)型的三個階段，我們可以看出，向服務化轉(zhuǎn)型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉(zhuǎn)型模式進行。

　　根據(jù)歐美領先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務業(yè)務的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品作為基礎，向客戶提供延展性服務的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務的模式。

向延展性服務轉(zhuǎn)型模式　

　　從上世紀90年代開始，歐美領先制造企業(yè)基于產(chǎn)品向客戶提供服務，以提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)客戶忠誠度。這些領先企業(yè)在向服務化轉(zhuǎn)型的過程中，沿著價值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務需求。

　　下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供應鏈、銷售和售后三個業(yè)務領域，分析這些企業(yè)向服務型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑。

　　案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應鏈服務轉(zhuǎn)型模式

　　在20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關注的除了產(chǎn)品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產(chǎn)生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結(jié)算。一旦產(chǎn)生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

　　結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP (continuous replenishment program) 實時補貨系統(tǒng)”（該系統(tǒng)流程如圖3）。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡進行對接，以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。

　　在CRP實時補貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現(xiàn)了商品發(fā)運的高效性。

　　寶潔公司為沃爾瑪構(gòu)建的CRP實時補貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個店面的庫存數(shù)據(jù)為基礎。這些庫存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產(chǎn)品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統(tǒng)這個數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調(diào)整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

　　寶潔公司供應鏈的服務化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P系，從渠道控制權(quán)的爭奪，轉(zhuǎn)移到對供應鏈進行以信息共享為基礎的流程再造上，實現(xiàn)供應鏈的服務化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現(xiàn)天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉(zhuǎn)率，改善了經(jīng)營業(yè)績。

　　案例：卡特彼勒金融融資服務轉(zhuǎn)型模式

　　如同汽車銷售網(wǎng)絡一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當?shù)氐拇砩叹W(wǎng)絡，代理商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的代理商網(wǎng)絡下得以實現(xiàn)。

　　這種商業(yè)模式，決定了代理商網(wǎng)絡的建設情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，代理商急需一種應對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設備時資金不足的問題。為了幫助商擴大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務公司，通過與代理商合作，向客戶推出了以金融融資服務為基礎的“一站式服務”的銷售支持方案。

　　所謂“一站式服務”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒代理商的銷售網(wǎng)點選購機器設備、辦理融資、設備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務，一地解決。

　　這種以產(chǎn)品為基礎的金融服務對客戶的吸引很大。一方面，金融服務解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務減輕客戶一次購買設備的大筆資金投入，轉(zhuǎn)化為非固定資產(chǎn)形式的租金，有助于幫助客戶改善財務報表。

　　基于產(chǎn)品銷售的金融服務模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與代理商業(yè)務契合與利益共享。代理商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還通過卡特彼勒在**商網(wǎng)點直接提供的融資解決方案服務促進了產(chǎn)品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務不斷的加深，代理商銷售網(wǎng)絡迅速擴張。

　　鑒于金融融資服務的成功，卡特彼勒金融服務公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務拓展到卡特彼勒再制造服務，以及設備管理解決方案服務，形成覆蓋全生命周期的服務生態(tài)系統(tǒng)（如圖4，卡特彼勒金融服務公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務生態(tài)系統(tǒng)）。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經(jīng)營業(yè)務的可持續(xù)增長。

　　案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務轉(zhuǎn)型模式

　　在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發(fā)動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發(fā)動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結(jié)構(gòu)異常復雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發(fā)動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設施和飛機零部件供應鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態(tài)。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設法抖掉這個包袱。

　　在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務支持體系，不斷延展服務價值鏈，推出了全面維護服務(Totalcare)。

　　全面維護服務為航空公司提供了一整套的售后服務方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務，還整合了新型的增值服務，形成一種模塊化的服務包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析能力，成熟的供應鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動機產(chǎn)品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移。

向?qū)I(yè)化服務轉(zhuǎn)型模式　

　　隨著經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術的進步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運營管理知識作為企業(yè)競爭優(yōu)勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產(chǎn)品的專業(yè)化運營管理服務，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營成本作為宗旨。

　　與傳統(tǒng)的服務不同，這一階段的服務不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領先的供應鏈、運營管理、研發(fā)設計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務管理費用和人工費用。

　　下面我們以ARM公司、Boliden公司和愛立信三家代表性企業(yè)為例，分別從研發(fā)設計、供應鏈和運營管理三個業(yè)務領域，分析這些企業(yè)向服務型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑（見圖5）。

　　案例：ARM公司研發(fā)設計服務模式

　　ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設計公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設計公司自己生產(chǎn)制造再進行出售的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。

　　ARM公司將自己的設計方案IP（指令集架構(gòu)、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據(jù)市場需求來修改并集成自己的技術，然后自行生產(chǎn)推出各式芯片（見圖6）。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標。

　　ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構(gòu)研究開發(fā)，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產(chǎn)生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權(quán)費獲得設計方案，并基于ARM方案開發(fā)自己的產(chǎn)品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構(gòu)的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設計方案都適用于多種終端應用，每一種應用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應顯著（見圖7）。

　　相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部單獨研發(fā)，ARM授權(quán)+版稅的研發(fā)設計外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發(fā)更有經(jīng)濟效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術的普及，以及推動技術進一步的提升。

　　案例：瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務轉(zhuǎn)型模式

　　隨著電子廢品問題越來越受到社會的關注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處理進行規(guī)范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）。《電子廢品處理法案》所涉及的制造商對可持續(xù)發(fā)展的需求，讓瑞典Boliden礦業(yè)公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產(chǎn)品制造商建立更為緊密的關系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產(chǎn)品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務。

　　Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業(yè)務。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現(xiàn)有冶煉廠產(chǎn)能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務市場的全球領先者地位。

　　Boliden的電子廢品逆向物流服務方案擴大了商業(yè)領域，與處于供應鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。

　　正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供應鏈體系，強化了整個供應鏈的競爭優(yōu)勢（如圖8）。

　　案例：愛立信網(wǎng)絡管理服務轉(zhuǎn)型模式

　　隨著經(jīng)濟全球化的加快和以增值服務作為商業(yè)核心的時代到來，作為市場領先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)的服務模式轉(zhuǎn)型，對公司業(yè)務結(jié)構(gòu)進行升級。

　　愛立信服務模式轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個階段，從以聚焦于產(chǎn)品的傳統(tǒng)營銷策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂诋a(chǎn)品并提供圍繞產(chǎn)品延展性的服務的競爭策略，再轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\營管理知識為基礎的專業(yè)化服務作為核心競爭力。每次結(jié)構(gòu)升級都與運營商需求、外部競爭環(huán)境以及企業(yè)技術等方面的變化密切相關，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業(yè)務結(jié)構(gòu)的蛻變。

　　進入21世紀，日新月異的技術變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業(yè)務聚焦在業(yè)務和客戶價值的實現(xiàn)上。對于運營商來說，建設和管理維護復雜的通信網(wǎng)絡是一件具有挑戰(zhàn)性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業(yè)核心業(yè)務上。

　　愛立信基于運營商有將通信網(wǎng)絡業(yè)務進行外包管理的需求，依托于自身多年來的運營管理領域積累的豐富知識，構(gòu)建了一整套的端到端的管理服務解決方案（如圖9），該體系的管理服務主要包括：通信網(wǎng)絡管理服務、IT管理服務、廣電管理服務以及網(wǎng)絡共享服務四大類。

　　自從愛立信基于自身的運營管理知識向客戶提供專業(yè)化的服務開始，經(jīng)過多年的探索，愛立信已經(jīng)成功地完成了業(yè)務結(jié)構(gòu)升級，從聚焦產(chǎn)品的設備供應商發(fā)展為全面服務解決方案提供商，轉(zhuǎn)變服務思維，從被動服務轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃諡橹?，將不以盈利為目的的服務轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)收入的重要來源。

　　中國作為制造大國，過去基本是通過低端制造，數(shù)量與產(chǎn)值達到了巔峰；然而在制造服務創(chuàng)新發(fā)展方面，發(fā)展依然非常緩慢。政府已經(jīng)吹響了號角，在數(shù)字制造時代,企業(yè)必須要有實施制造業(yè)服務化轉(zhuǎn)型的意識。誰也躲不開，這是制造業(yè)的命。