隨著工信部《發展服務型制造專項行動指南》的發布，2016年可以算是“制造業服務化”的政策元年和創新元年，也基本上確定中國制造業由生產型制造向服務型制造轉型的大方向。

　　從上世紀末開始，歐美的很多傳統制造強企，已經在嘗試向服務型制造模式轉型，希望這篇歐美強企的轉型案例文章，能給更多的轉型中的制造企業帶來參考，同時也希望探索出適合中國特色的服務型制造的轉型模式。

　　服務型制造

　　美國學者Vandaermerwe和Rada在上世紀80年代末最早提出服務型制造的概念：通過給產品賦予更多服務來創造更多附加價值的過程就是服務型制造。與傳統制造模式相比，服務型制造模式實現了四個轉變：從以產品作為市場競爭的中心向圍繞產品提供服務為主轉變；從金字塔型組織架構向矩陣型組織架構轉變；從以產品交付的一次性交易盈利向以服務項目為周期的階段性盈利轉變；從易受經濟波動的影響向具有較強的經濟適應力轉變。

服務型制造的轉型模式

　　歐美傳統制造型企業向服務型制造轉型有三個階段（如圖1）。

　　一是初級階段，即純粹的產品銷售仍是企業的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產品的服務也僅僅限于產品售出后被動等待客戶需要的服務，企業僅僅把服務帶來的利潤看作是產品銷售帶來的副產品；

　　二是中級階段，制造企業沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務，提升客戶的產品滿意度，服務部分在產品價值構成比重逐步上升，成為企業重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關系的橋梁；

　　三是高級階段，制造企業以其成熟的企業運營管理經驗為核心，向客戶提供專業化服務，成為純粹的服務商。

　　由制造業向服務化轉型的三個階段，我們可以看出，向服務化轉型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉型模式進行。

　　根據歐美領先制造業企業的轉型經驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務業務的轉型模式：一是以傳統優勢產品作為基礎，向客戶提供延展性服務的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業化服務的模式。

向延展性服務轉型模式　

　　從上世紀90年代開始，歐美領先制造企業基于產品向客戶提供服務，以提高客戶滿意度，進而實現客戶忠誠度。這些領先企業在向服務化轉型的過程中，沿著價值鏈去發掘客戶深層次的服務需求。

　　下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業為例，分別從供應鏈、銷售和售后三個業務領域，分析這些企業向服務型制造模式轉型的路徑。

　　案例：寶潔與沃爾瑪協同供應鏈服務轉型模式

　　在20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關注的除了產品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結算。一旦產生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產品供貨不足，一旦出現產品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

　　結合沃爾瑪的利益關注點，寶潔公司為沃爾瑪創新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP (continuous replenishment program) 實時補貨系統”（該系統流程如圖3）。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統，與沃爾瑪基于POS的內部數據系統網絡進行對接，以實現對沃爾瑪商品狀態信息的搜集。

　　在CRP實時補貨系統的幫助下，寶潔公司能監控到沃爾瑪店面的庫存情況，進而對為店面發貨的頻率、數量和發貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現了商品發運的高效性。

　　寶潔公司為沃爾瑪構建的CRP實時補貨系統，是以沃爾瑪各個店面的庫存數據為基礎。這些庫存數據，使得寶潔公司能夠監控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統這個數據傳統通道，根據沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統極大地提高了庫存的流轉速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

　　寶潔公司供應鏈的服務化模式策略創新改變了與沃爾瑪的關系，從渠道控制權的爭奪，轉移到對供應鏈進行以信息共享為基礎的流程再造上，實現供應鏈的服務化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉率，改善了經營業績。

　　案例：卡特彼勒金融融資服務轉型模式

　　如同汽車銷售網絡一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當地的代理商網絡，代理商為卡特彼勒的銷售發揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的代理商網絡下得以實現。

　　這種商業模式，決定了代理商網絡的建設情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務業興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，代理商急需一種應對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設備時資金不足的問題。為了幫助商擴大銷售規模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務公司，通過與代理商合作，向客戶推出了以金融融資服務為基礎的“一站式服務”的銷售支持方案。

　　所謂“一站式服務”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒代理商的銷售網點選購機器設備、辦理融資、設備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業服務，一地解決。

　　這種以產品為基礎的金融服務對客戶的吸引很大。一方面，金融服務解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務減輕客戶一次購買設備的大筆資金投入，轉化為非固定資產形式的租金，有助于幫助客戶改善財務報表。

　　基于產品銷售的金融服務模式，實現了卡特彼勒與代理商業務契合與利益共享。代理商獲得了卡特彼勒的優質產品，還通過卡特彼勒在**商網點直接提供的融資解決方案服務促進了產品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務不斷的加深，代理商銷售網絡迅速擴張。

　　鑒于金融融資服務的成功，卡特彼勒金融服務公司繼續挖掘客戶的需求，將業務拓展到卡特彼勒再制造服務，以及設備管理解決方案服務，形成覆蓋全生命周期的服務生態系統（如圖4，卡特彼勒金融服務公司覆蓋產品周期的服務生態系統）。這種利益共享相輔相成的商業模式，保證了卡特彼勒公司經營業務的可持續增長。

　　案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務轉型模式

　　在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發動機結構異常復雜，惡劣的使用環境使得飛機發動機極易受到損壞。所以，在飛機發動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設施和飛機零部件供應鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設法抖掉這個包袱。

　　在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務支持體系，不斷延展服務價值鏈，推出了全面維護服務(Totalcare)。

　　全面維護服務為航空公司提供了一整套的售后服務方案，不但包含傳統的維修服務，還整合了新型的增值服務，形成一種模塊化的服務包組合方案。這樣，優秀的數據分析能力，成熟的供應鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發動機產品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現風險轉移。

向專業化服務轉型模式　

　　隨著經濟的發展，信息技術的進步，商業模式的創新，以IBM為代表的傳統制造業企業，以運營管理知識作為企業競爭優勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產品的專業化運營管理服務，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業運營成本作為宗旨。

　　與傳統的服務不同，這一階段的服務不再依靠自身原本的產品，而是將制造企業領先的供應鏈、運營管理、研發設計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業。該模式的收益來源不再是產品銷售，而是專業化服務管理費用和人工費用。

　　下面我們以ARM公司、Boliden公司和愛立信三家代表性企業為例，分別從研發設計、供應鏈和運營管理三個業務領域，分析這些企業向服務型制造模式轉型的路徑（見圖5）。

　　案例：ARM公司研發設計服務模式

　　ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發設計公司，摒棄了傳統微型處理器設計公司自己生產制造再進行出售的商業模式，而是采取了一個全新的商業模式。

　　ARM公司將自己的設計方案IP（指令集架構、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據市場需求來修改并集成自己的技術，然后自行生產推出各式芯片（見圖6）。這種新的商業模式，實現了所有的參與者都能獲得利益的目標。

　　ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構研究開發，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權費獲得設計方案，并基于ARM方案開發自己的產品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設計方案都適用于多種終端應用，每一種應用又能獲得多年的版稅現金流，規模效應顯著（見圖7）。

　　相比于傳統的企業內部單獨研發，ARM授權+版稅的研發設計外包商業模式，在一定程度上降低了企業的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發更有經濟效率，攤薄了微型處理器的研發成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術的普及，以及推動技術進一步的提升。

　　案例：瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務轉型模式

　　隨著電子廢品問題越來越受到社會的關注，各國都開始制定法律法規對電子廢品的處理進行規范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）。《電子廢品處理法案》所涉及的制造商對可持續發展的需求，讓瑞典Boliden礦業公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產品制造商建立更為緊密的關系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務。

　　Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業務。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現有冶煉廠產能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務市場的全球領先者地位。

　　Boliden的電子廢品逆向物流服務方案擴大了商業領域，與處于供應鏈下游的制造商建立了密切的商業關系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業間的戰略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應鏈上的價格優勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業的市場份額擴大。

　　正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務完整地形成了Boliden閉環狀的供應鏈體系，強化了整個供應鏈的競爭優勢（如圖8）。

　　案例：愛立信網絡管理服務轉型模式

　　隨著經濟全球化的加快和以增值服務作為商業核心的時代到來，作為市場領先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優勢，加強企業的服務模式轉型，對公司業務結構進行升級。

　　愛立信服務模式轉型經歷了三個階段，從以聚焦于產品的傳統營銷策略，轉變為聚焦于產品并提供圍繞產品延展性的服務的競爭策略，再轉變為目前以愛立信百年運營管理知識為基礎的專業化服務作為核心競爭力。每次結構升級都與運營商需求、外部競爭環境以及企業技術等方面的變化密切相關，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業務結構的蛻變。

　　進入21世紀，日新月異的技術變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業務聚焦在業務和客戶價值的實現上。對于運營商來說，建設和管理維護復雜的通信網絡是一件具有挑戰性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業核心業務上。

　　愛立信基于運營商有將通信網絡業務進行外包管理的需求，依托于自身多年來的運營管理領域積累的豐富知識，構建了一整套的端到端的管理服務解決方案（如圖9），該體系的管理服務主要包括：通信網絡管理服務、IT管理服務、廣電管理服務以及網絡共享服務四大類。

　　自從愛立信基于自身的運營管理知識向客戶提供專業化的服務開始，經過多年的探索，愛立信已經成功地完成了業務結構升級，從聚焦產品的設備供應商發展為全面服務解決方案提供商，轉變服務思維，從被動服務轉變為主動服務為主，將不以盈利為目的的服務轉變為企業收入的重要來源。

　　中國作為制造大國，過去基本是通過低端制造，數量與產值達到了巔峰；然而在制造服務創新發展方面，發展依然非常緩慢。政府已經吹響了號角，在數字制造時代,企業必須要有實施制造業服務化轉型的意識。誰也躲不開，這是制造業的命。