本期嘉賓

呂建中 中國(guó)石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院副院長(zhǎng)

滕斌圣 長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)，戰(zhàn)略學(xué)副教授

中石油公司2013年工作會(huì)議明確了未來8年分兩步走的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出到2020年要全面建成世界水平綜合性國(guó)際能源公司。現(xiàn)在，站在新起點(diǎn)上的開局之年，能不能起好頭、起好步至關(guān)重要。慎思篤行。要邁好第一步，首先要正確認(rèn)識(shí)面臨形勢(shì)，科學(xué)定義“世界水平跨國(guó)公司”。

談世界水平，首先必須了解世界

呂建中：當(dāng)今世界石油工業(yè)主要由兩大陣營(yíng)組成。一是國(guó)際石油公司陣營(yíng)（IOCs），主要包括埃克森美孚、殼牌、BP等石油巨頭。在過去一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期，IOCs是“游戲規(guī)則制定者”，形成了對(duì)國(guó)際石油生產(chǎn)、加工、運(yùn)輸、銷售等的高度壟斷。二是國(guó)家石油公司（NOCs）,主要是由國(guó)家全部或部分控股的石油公司。上世紀(jì)70年代以來，NOCs快速崛起，現(xiàn)已成為國(guó)際石油市場(chǎng)的主導(dǎo)力量和石油產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分配規(guī)則的制定者。據(jù)最新資料，在世界50家最大石油公司中，有30家屬于NOCs,僅被稱之為“新石油七姊妹”的幾家NOCs，就占據(jù)了全球油氣資源的1/3以上。

近年來，越來越多的NOCs走出國(guó)門，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，與IOCs之間在更加廣泛的空間和領(lǐng)域開展競(jìng)爭(zhēng)與合作，日益演變成了國(guó)際化的國(guó)家石油公司（INOCs）。而失去資源優(yōu)勢(shì)的IOCs更加重視占據(jù)技術(shù)的制高點(diǎn)，依靠技術(shù)創(chuàng)新、管理能力、人才隊(duì)伍、資金實(shí)力及市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等，繼續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前，世界上主要的IOCs和NOCs幾乎都實(shí)行了上下游一體化發(fā)展模式，像中國(guó)石油這種既有油公司業(yè)務(wù)，又有服務(wù)公司業(yè)務(wù)的綜合一體化模式并不多。對(duì)于中國(guó)石油來說，國(guó)外大型石油技術(shù)服務(wù)公司也是對(duì)標(biāo)分析的重點(diǎn)。這些服務(wù)公司通常掌握著最先進(jìn)的油氣勘探開發(fā)技術(shù)和裝備。

滕斌圣：首先，變革已經(jīng)成為整個(gè)時(shí)代的一個(gè)主題。整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的速度在不斷加速當(dāng)中。我們面臨的環(huán)境是一個(gè)超競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，強(qiáng)烈度大大超過以往。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)意味著企業(yè)要用一種更加開放的全新的理念看待競(jìng)爭(zhēng)和合作。

其次，第三次工業(yè)革命影響深化，即智能化生產(chǎn)所帶來的有個(gè)性化的定式生產(chǎn)成為趨勢(shì)。這意味著我們?cè)瓉碓诘诙喂I(yè)革命時(shí)期辛苦積累起來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很有可能變得過時(shí)。最近，一些世界領(lǐng)先的美國(guó)制造業(yè)企業(yè)，開始不斷地把一些非常傳統(tǒng)的制造業(yè)搬回美國(guó)。一般人以為，美國(guó)的勞動(dòng)力成本更高，但實(shí)際上他們發(fā)現(xiàn)放到美國(guó)以后，總成本還下降了20%。這給我們敲響了警鐘：如果中國(guó)企業(yè)還沉浸在過去20年大規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本優(yōu)勢(shì)的話，我們?cè)缤頃?huì)沒有立足之地。

界定“世界一流水平的石油公司”

呂建中：縱觀世界石油工業(yè)發(fā)展和國(guó)際石油市場(chǎng)演變歷程，能進(jìn)入世界一流水平的石油公司必須具備六大基本要素：一是“大”。要有一定的規(guī)模實(shí)力，特別是油氣儲(chǔ)量、產(chǎn)量基礎(chǔ)雄厚。石油是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模決定著承受能力。二是“廣”。要有一定的國(guó)際發(fā)展空間，應(yīng)對(duì)全球油氣分布不均的矛盾，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源接替。三是“盈”。要有一定的營(yíng)利能力和水平，保持企業(yè)良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展。四是“健”。要有一定的發(fā)展穩(wěn)定性和文化傳承性，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、質(zhì)量可靠，不大起大落，更不會(huì)曇花一現(xiàn)。五是“新”。要有一定的創(chuàng)新能力，包括技術(shù)、管理、商業(yè)模式等多方面的創(chuàng)新能力以及發(fā)揮對(duì)行業(yè)的引領(lǐng)作用。六是“強(qiáng)”。要有一定的話語權(quán)和品牌影響力，扮演游戲規(guī)則的制定者或主要參與制定者角色。在這六個(gè)字中，“大”和“廣”是基礎(chǔ)，“盈”和“健”是保障，“新”和“強(qiáng)”是關(guān)鍵。

以全球視野把握目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)

滕斌圣：近期《華爾街日?qǐng)?bào)》提出，未來有三大技術(shù)變革值得關(guān)注，即大數(shù)據(jù)、智能制造和無線網(wǎng)絡(luò)，三個(gè)技術(shù)互動(dòng)之間的碰撞會(huì)從本質(zhì)上影響到整個(gè)工業(yè)社會(huì)的發(fā)展，所帶來的創(chuàng)新空間也是空前的。每一家領(lǐng)先創(chuàng)新型公司都從各自不同的角度找到了自己的創(chuàng)新點(diǎn)和切入點(diǎn)，從而占據(jù)了創(chuàng)新的制高點(diǎn)。

用戶需求正在發(fā)生本質(zhì)的變化，既有更為個(gè)性化的需求，又有被創(chuàng)造出來的需求。企業(yè)要以更加創(chuàng)新的精神來做出革命性的產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)者的需求。同時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)方式正在發(fā)生緩慢的但是本質(zhì)的變化。原來中國(guó)公司所擅長(zhǎng)的大規(guī)模制造，正在向大規(guī)模定制這樣的一種方向發(fā)展。這造成傳統(tǒng)企業(yè)面臨著訂單下降的現(xiàn)實(shí)。所以，在這種情況下，我們?cè)趺礃舆€能夠維持原來的成本優(yōu)勢(shì)，需要思考。如果，中國(guó)企業(yè)還停留在單純靠降低成本獲得成本優(yōu)勢(shì)的話，那我們的日子可能是倒計(jì)時(shí)了。

呂建中：第一，必須在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式上狠下功夫。強(qiáng)化戰(zhàn)略制勝意識(shí)，先保證做正確的事，然后才是正確地做事；堅(jiān)持依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，始終保持創(chuàng)新精神，占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)；注重穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，提倡經(jīng)驗(yàn)分享，加速學(xué)習(xí)曲線，突出效率效益。

第二，采取差別化領(lǐng)先戰(zhàn)略，追求“選擇卓越”。作為一家綜合一體化的公司，要避免“大而全”、“小而全”的體制陷阱，不刻意追求事事領(lǐng)先。要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域，有選擇地采取領(lǐng)先、趕超、跟隨等策略。

第三，大力推進(jìn)開放式、創(chuàng)新型合作。以寬廣的胸懷，采取有效的措施，吸引更多合作伙伴。在注重強(qiáng)強(qiáng)合作的同時(shí)，更要強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值優(yōu)化，積極探索輕資產(chǎn)、外包、全球供應(yīng)鏈等新型商業(yè)發(fā)展模式。

第四，切實(shí)提升公司軟實(shí)力。認(rèn)真做好企業(yè)技術(shù)管理創(chuàng)新成果的有形化推廣，爭(zhēng)取公司案例成為莘莘學(xué)子研習(xí)的目標(biāo)和標(biāo)桿；積極參與國(guó)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)交流活動(dòng)，增強(qiáng)話語權(quán)，逐步成為規(guī)則的參與制定者。

直面前進(jìn)途中的困難和挑戰(zhàn)

滕斌圣：現(xiàn)在看來，越來越多的行業(yè)是突破性創(chuàng)新為主導(dǎo)。如果簡(jiǎn)單采用漸進(jìn)式創(chuàng)新，會(huì)發(fā)現(xiàn)一夜之間或者幾年之內(nèi)，就完全被拋在了后面。但是在行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，或者在以原來的技術(shù)方式下有固有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)一般都舍不得革自己的命。企業(yè)最難的其實(shí)就是要拋棄原來的優(yōu)勢(shì)，擁抱新的技術(shù)、新的環(huán)境。這一點(diǎn)只有很少數(shù)企業(yè)可以做到。

企業(yè)一旦沉醉在過去的成功當(dāng)中，錯(cuò)誤決策往往是一個(gè)接一個(gè)。以諾基亞、摩托羅拉和黑莓為例，他們?cè)?jīng)都是手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先者，堅(jiān)持手機(jī)是靠硬件取勝，就好像中國(guó)制造型企業(yè)認(rèn)為靠制造成本取勝。

在公司轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)和慣性的阻力非常大。例如惠普公司，一再錯(cuò)失良機(jī)，在轉(zhuǎn)型往哪里去的問題上左右徘徊——當(dāng)一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中來回徘徊，沒有明確戰(zhàn)略的話，失敗也是注定的。轉(zhuǎn)型是基于一個(gè)對(duì)于行業(yè)未來的一個(gè)總體判斷，然后義無反顧堅(jiān)持下來。

呂建中：關(guān)于跨國(guó)公司，目前國(guó)際上有不同的叫法，主要是根據(jù)國(guó)際化程度的不同，分為傳統(tǒng)意義上的國(guó)際貿(mào)易公司、多國(guó)公司、跨國(guó)公司和全球公司。如果按照公司在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，又可分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者和拾遺補(bǔ)缺者。

對(duì)照這樣的分類，中國(guó)石油在國(guó)際舞臺(tái)上已經(jīng)基本完成了向跨國(guó)公司的角色轉(zhuǎn)變，也開始被國(guó)際大公司視為有力的挑戰(zhàn)者，甚至在個(gè)別地區(qū)或領(lǐng)域成為了領(lǐng)導(dǎo)者。這種角色轉(zhuǎn)換帶來的最大挑戰(zhàn)就是，中國(guó)石油成為了別人跟蹤研究的對(duì)象。公司的任何戰(zhàn)略舉動(dòng)都會(huì)受到全世界的關(guān)注，對(duì)公司的戰(zhàn)略管理、策略設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等造成較大壓力。

從公司自身情況來看，國(guó)際化人才短缺，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則（包括法律法規(guī)、財(cái)稅等）不甚熟悉，對(duì)核心關(guān)鍵技術(shù)和裝備的自主創(chuàng)新能力不足，管理體制機(jī)制不夠靈活、方法手段也不夠先進(jìn)等，都在一定程度上制約了公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、影響力的提升。同時(shí)，由于中石油海外油氣業(yè)務(wù)多處于地緣政治復(fù)雜、政局不穩(wěn)地區(qū)，對(duì)公司的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力也提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

總而言之，任何關(guān)于“水平”的話題，都需要有參照系、指標(biāo)和邊界，真正的世界水準(zhǔn)必須在國(guó)際市場(chǎng)的“實(shí)戰(zhàn)對(duì)抗”中脫穎而出。世界級(jí)的公司往往就是在充滿困難和挑戰(zhàn)的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的。他們面對(duì)一個(gè)快速變化和不確定的世界，始終保持堅(jiān)強(qiáng)的斗志、勇氣和創(chuàng)新精神，從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

我們無法預(yù)測(cè)未來，但是我們可以創(chuàng)造未來。