眼下，在能源互聯網與能源市場化的雙驅動下，能源世界正在經歷一場“四維”轉變——1)隨著新能源技術的發展，產能、用能成本不斷降低，能源世界正由有限的能源供給向充足的能源供給轉變;2)能源世界正由集中式產能向分布式能源轉變;3)能源世界正由單向的能源供應向雙向的能源流動轉變，消費者將從單一的用能單位成為兼具用能和產能特質的產銷合一者;4)能源世界正由“能源即商品”的概念向“能源即體驗”的模式轉變。
在改革的洪流中，傳統能源電力企業既要滿足更嚴格的監管環境和能源結構調整所帶來的迫切需求，又要面對用戶需求的多樣性、能源市場開放后新進入者的擠壓式顛覆等諸多挑戰和壓力。
這讓它們有些力不從心，變軌發展一如箭在弦上，不得不發。
新生態、新業務、新模式
要轉軌，必先明確轉軌的方向，貿然行進容易脫軌。在電力企業應用能源互聯網、應對能源市場化的過程中，埃森哲認為，積極擁抱新生態、提前布局新業務、尋求投資新模式是其實現“新生”的三個源動力。
1、積極擁抱新生態
新時代，能源世界的“四維”轉變體現在生態價值網絡的變革中。任何一家能源電力企業都不再是單打獨斗，也不只是業內競爭，而是在與諸多新進入者的競合中優勝劣汰。
除了傳統的電力發、輸、配、售、調度外，能源互聯網中還出現了六類新玩家：交易、表記數據應用、能源服務、能源管理、能源存儲、使能技術。即使是傳統價值鏈中的角色，也細分出了數字化發電優化供應商、分布式能源服務商和能源聚合商等新角色。
未來，企業的競爭優勢將取決于所在生態系統的總體優勢，以及企業在生態系統中的價值。企業與企業之間將通過平臺服務、戰略伙伴、創新聯盟、投資合資等多種形式，共同致力于靈活并快速地響應市場需求。
2、提前布局新業務
能源互聯網時代，能源業務也從單一能源供應變為多種能源產品和服務的有機結合。如何實現核心業務與新興增長型業務的均衡發展，適時把握變革時機和變革風險等，已成為擺在傳統能源企業面前最大的問題。
根本不牢，地動山搖。傳統電力企業要發展新業務，首先需保住并激活傳統的核心業務，讓它們更有彈性。埃森哲認為，企業業務發展須從長期規劃轉為敏捷迭代，圍繞發展戰略滾動式調整，圍繞用戶需求建立彈性的業務和服務架構，并通過設計思維實現敏捷的產品組合和創新，最終實現更快的市場響應速度。
不過，鞏固核心業務并不意味著謹小慎微，甚至貽誤商機。因為當傳統能源電力企業還沉浸在挖掘傳統業務剩余價值時，新進入者已經在攫取能源互聯網的新價值機遇了。這些“門口的野蠻人”正在革新能源行業的方方面面，比如用戶互動、資產管理到數字化運營、靈活的價格機制等等。因此，傳統能源企業需要趕在新業務變成新常態前做好布局。
轉軌的時間點非常重要，但沒有統一的時間表可循。上述過程中，傳統電力企業需基于能源互聯網的特點，處理核心業務和新興業務之間的銜接與協同關系，認清發展趨勢，在核心業務沒有進入衰退期前及時剝離非盈利業務，培育新興增長型業務。關鍵是處理好四個“變量”的平衡：不斷增長的資本投入、優化運營和維護成本、滿足政策變化或監管需求、投資于智能化解決方案。
3、尋求投資新模式
面對轉型，電力企業的傳統做法是進行重大的同行間并購，或基于當前利率的長期資本投資。但是能源互聯網時代的投資收益已不再基于所擁有的資產價值，傳統做法無法適應可再生能源的波動性，以及用戶對分布式發電資產充分利用的要求。
埃森哲研究顯示，面向用戶的智能電網解決方案不失為一條出路。為此，電力企業迫切需要通過轉變投資模式降低資本支出，例如轉向基于產出的投資模式或數字化投資。
荷蘭Eneco能源公司是歐洲傳統電力企業轉型的先鋒。它勇于放棄傳統發電市場，轉型為可再生能源供應商，投資于用戶、社區、合作伙伴和其他利益相關方。Eneco未來的發展戰略是建立一個開放給第三方的服務平臺，促進家庭服務市場的增長。
支持變革的運營環境：在決定轉向可持續發展之后，Eneco希望利用新能源和數字技術機遇，建立一個可持續的、永不過時的能源服務公司。它先于其他能源企業放棄化石能源發電而轉向綠色能源發電，制定了可持續發展和以用戶為核心的發展戰略。投資于新資產：意識到新技術是促進企業實現差異的工具后，Eneco將原來盲目的創新投資轉為以創造新生活和工作方式為目的的創新和業務拓展。更重要的是，Eneco認為想法也是一種資產，他們積極利用設計思維方法，發現想法、將想法轉換為成果，并持續改進、擴大其應用。
交付創新體驗：Eneco向初創公司和合作伙伴投資以進行產品和服務創新，其首個成就是為用戶提供智能恒溫器，并逐步升級為智能家庭平臺，融合了更多第三方服務。
新未來、新體驗、新動能
能源互聯網促進了多種能源的綜合利用和新型業務市場的出現。核心業務與新業務的平衡發展、變革時機和變革風險等成為擺在傳統能源電力企業面前的重大問題。究竟如何在新競爭環境中保持優勢?需要具備哪些新能力?埃森哲認為，這些答案隱藏在數字化使能的用戶體驗交付、資產重置、柔性運營三個方面。
4、體驗創新
為應對客戶需求的多樣性和不斷變化，電力企業要從被動的產品提供者向主動的“體驗締造者和引領者”轉型。
角色定位：不斷審視未來發展趨勢和自身定位，在不同角色間轉換或疊加多種角色。能源互聯網生態中的每個角色都有各自的價值機遇和所需能力。為此企業需要明確目標、定義改進規則、積極實踐新業務。
附加了情感價值的體驗：能源互聯網時代的創新不再以產品或技術為核心，而是以用戶需求為核心——在于滿足消費者期待的無縫化、數字化、個性化的體驗，比如定制化的消費清單、能夠根據實時的能源使用情況提供最優化的用能方案等。
5、資產重置
用戶需求更加多變，市場競爭愈發激烈。對于大型集團類電力企業而言，既要考慮如何將先進技術與運營、業務融合，也要考慮新舊系統的配合和替換。
多速IT戰略：領先的電力企業已不再利用幾個大型的IT系統支撐整個企業運營和管理，而是利用云、API等技術將前臺和后臺的IT系統進行松耦合的部署，或者利用遺留系統處理傳統業務而新系統支持新業務，根據業務需求切換IT運營模式。
投資于新生產力：只進行數字資產投資并不能幫助企業構建新動能。未來五年，絕大部分涉及用戶操作的工作都將由機器人和人緊密合作完成，因此，企業應在新生產力上加大投資。一方面投資未來的勞動力，包括新的人才戰略和數字化員工培訓;另一方面，將AI和機器人流程處理等新技術視為虛擬員工，充分利用虛擬員工優化既有流程、挖掘數字價值。
6、柔性運營
柔性運營過程中，一切都是以人為核心，即面向用戶、員工和合作伙伴的需求設計流程和服務，利用數字技術并將設計思維應用到企業的各個部門。
數字化生產力：無論是企業本身、企業績效的衡量標準、還是企業運營，都不應該是冰冷和固化的，而應該具有“人性”——更多關注于人的價值和發展，激勵員工適應快速變化，進而參與到創新中。“人性”企業基于角色而不是基于崗位設計職位，鼓勵員工主動管理職業生涯，培養員工的數字化應用能力，實踐企業內部的開放創新模式。而數字化合作平臺、在線工作管理工具將幫助企業重建面向未來的人才管理系統。
將設計思維運用于管理和產品設計：電力企業需要利用新的方法設計產品或服務，滿足用戶需求。比如，將設計思維運用于產品和服務創新，并成為一種領導方式。這一模式可提升用戶對服務或解決方案的體驗，同時，這也是電力企業優化流程、快速適應市場變化的新方式。
時下，新舊能源世界正在產生碰撞、融合。要想在能源互聯網時代保持領先，傳統電力企業需要以提升用戶體驗為核心，實現從核心到增長的適時變軌。
為此，他們需要構建傳統能力外的新動能，以加速戰略轉型。這包括從被動的產品提供者向主動的“體驗締造者和引領者”轉型的能力，用全局觀思考資產組合并投資于數字化新生產力的能力、將設計思維滲透到“人本式”運營中的能力。企業如能在這些領域加快身體力行，那么其在面對未來市場變化時將更加從容不迫，游刃有余。
