記 者：您認為，中國石油企業海外發展在哪些方面需要加強？

劉文波：目前，包括中國能源企業在內的中國企業尚處于從半全球化向完全全球化過渡的階段，需要從“智謀行”三個層面加快海外發展速度，提升海外發展質量。

“智”的方面，必須進行理念改造，樹立全球化視野、長期發展理念和互助雙贏理念。以互助雙贏理念為例，一些中國企業“走出去”，習慣從國內包打一切，本地化發展以及市場意識淡薄；資源國或合作伙伴沒有得到更多的自身發展機會，從而為雙方進一步合作帶來諸多障礙。這就要求中國能源企業在兼顧國家戰略發展的同時，從國際角度出發做到互助雙贏，從而贏得未來更大發展空間。

“謀”的方面，包括全球化戰略、前瞻性準備、永遠主動目標掃描等理念。目前來看，在“智謀行”三個層面，中國能源企業在“謀”這個層面做得要好一些，一些企業有較清晰的海外發展思路。但值得注意的是，能源企業在實施戰略目標時往往比較被動，缺少系統性工作。在人才準備、智力支撐上缺少提前謀劃，從而影響海外發展速度。

“行”的方面，要提升投資與并購實施、并購后整合推進、全球化運營管控的能力。從國際大石油公司發展歷程來看，中國能源企業的國際化歷程還要進一步加快，國際化水平還要進一步提升，這就要求企業進一步創新海外項目管理運營方式，提升資本運作、收購整合等多方面能力；同時，從總部管理層到執行層面真正打造一支國際化團隊，支撐海外發展。　　

記 者：中國能源企業當前海外發展有什么特點？

劉文波：近些年尤其是最近幾年，中國能源企業海外發展的一個突出特點是進入歐洲、北美等發達國家市場的速度整體加快。例如，國家電網及三峽集團收購葡萄牙的能源企業、中國石化收購美國頁巖油氣資產權益等。目前，還有一些中國能源企業正積極投資英國、法國等公共能源事業。

這一方面是因為以中國石油為代表的能源企業是中國最早“走出去”的一批企業，大多經歷了先進入不發達市場歷練、再進入發展中市場積累經驗，為進入發達國家市場做了各方面準備，具備了一定市場拓展及并購整合能力。另一方面，也是很重要的一點是當前全球經濟尤其是發達經濟體增速放緩，金融危機及歐債危機后期影響仍然存在，國際投行積極向中國能源企業推介一些海外投資并購機會，使得中國能源企業國際化步伐在某種程度上“被加速”，需引起重視。

記 者：面對“被加速”進入海外高端市場，中國能源企業如何準確判斷和把握市場機遇？又如何加強風險管控？

劉文波：進入海外高端市場的機會往往很誘人，但要清醒地認識到“被加速”的背后存在各種利益體，所以我國能源企業決策時必須要有“火眼金睛”。首要判斷原則就是要從戰略層面上考量，投資機會是不是適合現階段去把握？新項目是否和企業戰略愿景、戰略目標相契合？是否符合企業自身并購整合能力，給企業帶來長遠效益？我們不乏這樣的案例，一些能源企業在海外發展時因缺乏長期戰略考量，導致部分項目運作2至3年之后即虧損，從而給企業海外發展背上沉重包袱。

當項目通過戰略判斷環節進入實際操作環節，我國能源企業面對最多的問題是因文化、經營管理理念、語言不同帶來的整合問題。比如中國能源企業傾向于派高管及一些中層骨干到被收購企業。并購后的第一個100天非常重要，這期間如果中方人員和對方公司管理團隊不能很好融合，容易造成被并購企業部分管理人才流失。對于技術型企業項目來說，人才流失將大大削弱被并購項目的價值，造成企業利益損失。此外，中國一些能源企業總部管理過于寬泛且缺乏彈性，要求被并購企業在人財物管理等方面按照國內管理方式去做，從而引起被并購企業的反彈。

面對整合中出現的問題，中國企業要理解兩種體系方面在管理及運作方面的差異，在整合進程中要更具有學習精神，借鑒西方企業運作項目的好經驗并做出應有改變。這些都是從源頭環節規避風險的重要內容。

記 者：國有企業總體上已經同市場經濟相融合，但還要進一步深化國有企業改革，您認為中國能源企業海外發展如何更好適應這個變化？

劉文波：國有企業下一步改革的方向在于提高國有資本的投資回報率和企業盈利能力。而長期以來，許多從計劃經濟體制環境下成長起來的能源企業，重資產規模、輕資本運作，對資本運作安全、追求資產回報率的認識和工作均急需進一步加強。

提高國有能源企業盈利能力的路徑有很多，我認為海外業務就是其中一個高效有力的抓手。因為國有能源企業承擔著經濟、政治、社會三大責任，很多時候在國內的盈利能力受到一些因素制約，這個時候海外業務變得尤其重要。國有能源企業可在海外充分競爭市場上把握住市場機會，通過并購整合、提升運營能力等，增加盈利能力，使海外市場成為彌補國內市場收益不佳的一個重要渠道，實現戰略發展和提高投資回報率相吻合。這些年，國家電網、三峽集團、中國石油等能源企業在海外運營中均嘗到了海外掘金的甜頭，同時也很好地履行了國企責任。

從操作層面來說，專業人才缺失、經營運作能力差等是部分能源企業海外提高盈利水平的主要障礙。我們注意到，部分能源企業從事資本運作團隊的成員多數是企業內部具備一定海外生產管理經驗的人員。我們認為這是一個誤區，因為有海外實戰經驗并不一定是資本運作的理想人選。相反，國際能源公司的資本運作團隊成員包括油氣領域專家、有豐富融資經驗及深厚投行背景的專業人士。專門的投資運作部門加上專業團隊在全球范圍內系統分析市場投資機會，討論項目風險做作并購分析，確保并購后的資產最大化，資產能夠和公司戰略、運營、人才儲備等緊密聯系。

當然，這些都是從一個側面為能源企業海外發展探路。我國能源企業在國際能源市場上真正成為強者仍需要從“智謀行”三個維度全面發力，加快向完全全球化階段過渡。

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