這座中能鏈加油站所在的市區，是一個具有140多萬人口和1500億元GDP的城區，并且位于一橫一豎的兩條主干道之上。雖然油站地理位置較好，但周圍3公里內有多達4座競品加油站。2022年中，面對激烈的競爭和復雜的多變的市場環境，這座油站原外資品牌經營者，選擇退出經營。

2022年9月，來自福建的曹老板在接手這座油站的經營管理之后，選擇了和對于省內來說還是新品牌的中能鏈合作。用曹老板的話講，這次“押寶”背后有兩個主要原因，其一是求變心切，國內能合作的加油站品牌，基本他都已經合作過了;其二是對眾多國資背書的能鏈，及中能鏈團隊專業度的信任。然而這次“押寶”能否成功，還需要交給時間和實踐來檢驗。

曹老板的“求變心切”并不難理解。近年來，隨著新能源汽車的快速普及，全國傳統加油站數量已經達到峰值。數據顯示，2022年全國加油站數量首次出現下降，約為10.76萬座，同比減少110余座。這組數據標志著加油站行業徹底失去增量紅利，進入存量競爭時代。為了應對這一挑戰，傳統加油站亟需向品牌化、數字化方向轉型。而這座中能鏈某加油站(以下簡稱“中能鏈加油站”)，于是成為了傳統加油站轉型升級的一個典型案例。

品牌化的不只是品牌形象，“第一個吃螃蟹的人”改變了車主心智

“剛開業的那段時間，有好幾個車主問我，‘你們這個加油站挺漂亮的，但為什么怎么是藍色的?我還以為是加氣站’。顧客這么一問，說實話我心里也是有些顧慮的。”中能鏈區域經理房澤光回憶說，“因為一般加油站都是紅黃色調，所以一開始有些車主還是不適應的，但是好在過了兩個月之后，大家都習慣了，也就沒有人再問這個問題了。”

不同于傳統加油站的紅黃色調，這座中能鏈加油站的裝修風格以“星空藍”為主色調。根據色彩心理學，紅色代表了激情和熱烈，藍色代表智能和效率。所以在能源特別是加油站行業中，最多采用的就是紅色調，而藍色僅排在第三位。選擇藍色作為主色調，在這個城市、至少是在這個商圈中，算是“第一個吃螃蟹的人”。

但其實，這種以“星空藍”為主色調的中能鏈加油站設計方案并非“無名之輩”，甚至是在國際上“暴得大名”的。2023年，中能鏈“星空藍”加油站設計方案，斬獲了繆斯設計獎(MUSE Design Awards)、法國設計獎(French Design Award)這兩大高含金量的國際設計獎項年度金獎。

作為國際知名設計類獎項，繆斯設計獎和法國設計獎，所表彰的不僅僅是設計，而是美學、功能、實用性和社會環境影響相統一的優秀作品。換句話說，優秀的設計從來都不僅僅是設計。在品牌維度，中能鏈加油站所采用“星空藍”為主色調，是以未來主義風格強化品牌屬性，符合年輕消費群體需求，而黃色能量帶光束則賦予建筑以鮮活的工業、科技質感和生命力，與紅白顏色搭配的傳統油站形成鮮明差異化。

在功能和服務層面，中能鏈加油站設置了加油區、非油區(包括便利店、餐飲、車后服務等)，還根據實際情況優化布局、動線，讓功能區設計合理化、人性化，在以用戶體驗為中心的前提下，最大程度提高車輛通過效率、減少擁堵，創造更大經濟效益。

“即使和最新裝修的外資大牌站點相比，咱們站的形象也是不差的”，曹老板自豪地說。其實，品牌化的內涵不僅僅是品牌形象，而是從設計美學、實用性、安全性、環境保護等層面都為加油站行業帶來變革，并且其理念要契合行業及社會發展趨勢和消費者需求，才有可能成為具有獨特品牌印記并獲得行業社會和消費者認可的品牌。

然而，高起點的品牌化距離加油站的成功經營而言，還沒有走到一半。對于一座加油站來說，更重要和實際的，還是日常運營和營銷。

油站日常運營也有“新兩化”，站長將從“老板親戚”變成職業經理人

“對我們而言，加盟中能鏈其實最重要的還不是品牌，而是管理的標準化、職業化”，這座中能鏈加油站的業主曹老板是福建莆田人，他和老鄉們是全國民營加油站的經營者的典型人群，曹老板解釋說，“我們福建人經營油站大多都是家族式管理，業主、站長之間都是親戚。但其實我們清楚，行業發展趨勢肯定是職業化、標準化管理，油站站長也可以是職業經理人。”

曹老板舉了一個讓他印象深刻的小例子。在油站開業之前，中能鏈就對加油員等員工進行統一培訓，培訓中有一個細節要求是每位車主顧客來加油時，所有加油員都要同時對顧客說“歡迎光臨”，這種培訓和要求不僅能夠讓顧客獲得賓至如歸的體驗，更能提升員工的整體精神面貌。曹老板很重視這種員工的精神狀態，特別強調說“員工在沒培訓之前都是‘蔫蔫的’，那是不行的，顧客看了心里會不舒服的。”不過可惜的是，曹老板看中的這一提升顧客體驗的細節，后來被戲劇化地叫停了：因為是市區，周邊就有居民樓，所以油站開業不久便遭投訴“你們能不能小聲點”。

雖然被投訴了 ，但中能鏈帶給這座加油站的，遠不止“歡迎光臨”。

中能鏈總經理高曉嵩認為，當前國內的加油站經營還有很多可以提升的地方，他說，“加油站在中國已經有近百年的歷史，在國外這個行業歷史就更久些，因此沉淀了足夠多的行業經驗。我們完全可以把國際上先進的油站管理經驗拿過來，再結合能鏈自身的數字化優勢，把加油站這個生意做得更好。”

這些“國際先進經驗”，具體而言包括管理、安全、服務流程、人才培訓等方方面面。僅在人才培訓方面，中能鏈就有140節的標準化培訓課程，通過這些課程，中能鏈加油站不僅實現了統一的服務標準，員工也有了可期的晉升通道，并且還通過不定期神秘訪客的機制，為這種經營和服務質量提供了保證，也讓油站員工更加穩定。“油站的同事都挺穩定的，近幾個月都沒有人離職，因為只要能連續兩個月績效評優，就能漲工資”，加油員小李是本地人，今年28歲，在被問及是做加油員工資高，還是做超市收銀員等這類工資高這一問題時，她略一思考然后肯定地說，“做加油員工資高”。

這種培訓針對的不僅是基層員工，更是油站的日常管理者。“我之前做油站的管理和分析，基本上都是憑感覺。對我個人而言，中能鏈帶給我的最重要的就是一系列的油站經營分析工具和分析方法，讓我的職業能力提升了”，丁站長今年32歲，是福建莆田人，盡管他就是屬于那種“老板親戚”的返聘站長，在油站經營之外，他最看重的還是個人能力的提升。這里要解釋一下“返聘”，是指他在這座加油站與中能鏈合作之前就已經被業主指定為站長，在合作之后被聘請為中能鏈正式員工，由中能鏈負責發放工資，并派駐到這座油站繼續擔任站長的模式。這種模式保證既降低了業主和品牌方的磨合成本，也降低了業主方的人員薪酬成本，因此成為油站和品牌方合作的主要模式之一。

這些針對這座加油站員工和站長的培訓，以及油站的制度化管理、安全條例和服務流程制定，主要是由中能鏈區域負責人房澤光和相關專家負責。房澤光說，除了這些標準化、職業化的工作，他還特別重視和業主曹老板的溝通，并且業主評價也是他工作績效考核指標的一部分。也正是由于溝通的順暢，也讓業主對油站的日常運營更加信任和放權，曹老板說，“我幾乎沒有拒絕過他們的對運營、營銷活動的提議，花點錢沒關系，有想法就去試，有想法總比沒想法好。”

或許正因這種互相信任、心態開放的合作關系，才讓這座中能鏈加油站在穩健的日常運營基礎上，產生了更多“花哨”的營銷活動。

三公里內四座競對油站，數字化營銷能否讓它半年內起死回生?

“你知道嗎?三公里，4座競對油站!不僅有福建老鄉經營的民營油站，還有兩桶油和殼牌;并且更‘絕’的是，其中3座都和我們在馬路的同一側!”丁站長感慨道。雖然這座中能鏈加油站在所在城區的地理位置還算核心，但也架不住4座競對油站的“前后夾擊”，因此如何“絕地重生”就成為業主和中能鏈面對的最重要的議題。

首先是需要一套數字化系統，以提升油站整體工作效率。這座中能鏈加油站配備了能鏈云智能油機、零管系統等軟硬件一體的智慧油站解決方案，這套系統能將原本需要7個步驟、至少180秒才能完成的收款、開票流程，縮短到僅需用時30秒到3個步驟，大幅提升了油站現場的工作效率，減輕了員工收款、對賬負擔，也為“超級會員日”等營銷活動的提供了良好的基礎條件。

其次需要能夠精準觸達附近車主人群的應用，團油App就成為最適合的在線工具。開業活動和會員活動期間，能鏈旗下的團油App通過Banner置頂、短信提醒等引流方法，迅速幫助油站擴大傳播，搶占市場、積累用戶。根據數據監測，在團油App的引流下，中能鏈加油站在會員活動當天的銷量，占到了商圈五座加油站整體銷量的56.7%。

第三，策略營銷布局，用最小成本撬動最高銷量。知己知彼，百戰不殆，團隊每次設置新活動之前，都會多次走訪周邊商圈加油站，發現兩座競對民營站長期采用低價策略對中能鏈加油站進行打壓。兵來將擋，水來土掩，中能鏈團隊著手制定了一項為期半年、分成三個階段的營銷規劃：在獲客階段，重點手段是通過站內、商圈和線上渠道拉新，基礎動作是提升員工基礎素質、磨練基本功;在增量階段，增設周會員日、超級會員日和會員支付優惠，增加品牌投放和異業合作;在增利階段，通過企業微信客戶群和會員體系搭建，提升油非互動、客戶復購、增加會員粘性，讓油站以低于競對油站的成本，獲得高于競對油站的銷量。

比如，這座中能鏈加油站除了每周三、五、日都有會員日直降之外，還設置了力度更大的每月“逢八超級會員日”營銷活動，這一策略的施行，使得每月的這三天，這座中能鏈加油站都會產生“排隊排到主干道的下一個路口”的盛況。通過這種周期性特惠，進一步把周邊車主用戶鎖定、分層，也讓中能鏈加油站進一步占領了周邊車主人群的心智。

好策略+好執行=好管理，得益于緊密的溝通合作和業主的信任與支持，中能鏈制定的一系列營銷策略布局都得到了很好的執行。在外資品牌經營時期，這座加油站在商圈內的銷量占比是19%，而在中能鏈經營半年后，這個數字變成33%。然而，大家好像并沒有滿足于這個成績，或者換句話說，大家覺得成績和數字并不能代表所有。

丁站長對于周邊商圈的競對油站非常熟悉，他經常開著車去競對油站加油，體驗油站管理和客戶服務的細微差異。他說，“你發現沒，兩桶油的油站經常會排隊，從‘人效’的角度來看效率是非常之高的，但是這個效率代價是什么?就是顧客的排隊。所以‘人效’這件事，也有兩面性。”

半年多的時間，這位丁站長已經從一個“老板親戚”，成長為一個不可多得的優秀站長;半年多時間，在這個市場和經濟環境快速變化的今天，我們可能還不能判定一座加油站是否已經徹底轉型成功。但是或許可以肯定的是，這座油站已經具備了足夠的競爭力，來面對今天和明天的各種已知和未知的挑戰。

(應受訪者要求，曹老板、丁站長、房澤光為化名)