通過培訓、交流，最近不斷接觸國網、南網、發電企業、工程企業等各類能源企業，戰略轉型成為這些企業經營決策層的一種共識。但是就實際而言，這些企業大多還是沿襲著原有的慣性在運行，大量新業務也只是套了新業務的名字，干的還是老業務的事情。
比如電網企業的綜合能源服務，更多的是工程系統建設而非真正的服務。原來是電網建設，現在輕車熟路的搞起了園區能源系統，其實客戶對象還是原來的“地方政府+園區管委會”;項目方式還是“網絡基建”;至于盈利模式，這個有點難，因為有一條紅線擺著：市場競爭性業務的成本不能進輸配電價。所以電網公司也找不到什么好的盈利模式，所謂“試點項目”嘛，各種高大上能包裝就行了。
其實這個背后，反應的是一家企業轉型的三重境界。
境界一、器物層面的轉型
企業轉型的第一重境界，就是器物層面的轉型，也就是技術轉型。
以電網企業為例，一方面向互聯網企業學習，各種邊緣計算、數據中臺、業務中臺、云化搞得不亦樂乎;另一方面順應能源分布式的趨勢，投資園區能源系統、分布式電源，各種源網荷儲+多能互補。
對企業轉型來說，器物層面的技術轉型是很容易的。但是就技術而技術，容易產生兩類問題：
問題一、容易陷入“唯技術論”的誤區
有好幾家能源企業提過這樣的問題：世面上有沒有什么獨特的技術，我可以投資或者收購，有了這個技術，我公司就能號令天下。
能源行業的發展邏輯里，其實深深的刻著這種“唯技術論”的思維，高壓不夠，我們搞超高壓，超高壓不行，我們還有特高壓;原來叫電網信息化，搞的是IBM+Oracle+EMC，現在互聯網企業很時髦的去IOE做云平臺，現在電網也要業務云化，向互聯網企業學習。
因為能源企業原來是計劃經濟思維模式，或多或少的存在著市場壁壘的保護，比如電網企業，不需要考慮利潤的問題，購銷價差是發改委定的;很多發電企業原來也不太思考市場，上網電價是計劃的，客戶對象只有電網的調度部門，只要拿到發電計劃就萬事大吉。所以容易陷入“唯技術論”，其實背后是對技術和市場的關系并未做深入的思考。這是傳統能源管理體制帶來的思維慣性問題。
比如電網企業不惜代價的追求安全穩定性的問題，安全穩定在市場環境下，是一個外部性補償的經濟問題，就是電網的安全穩定性成本，能否通過外部性的社會收益進行回收，這是制度經濟學的思考范圍。在電力市場環境下，電力系統的安全性穩定成本可以外部顯性化為現貨價格，當價格高到一定程度，有發電企業愿意提供輔助服務來獲得收益，而電力用戶則選擇分布式電源和儲能來規避現貨風險，所以市場化是打破“唯技術論”的。
問題二、技術的價值無法閉環
“唯技術論”無法回答一個最簡單的問題：微信或者淘寶是因為業務云化搞得好，大數據技術很好，所以才有了微信和淘寶成功么?
張小龍4小時公開課，最高詞頻是“用戶 114次、朋友 105次、時間 43次、希望 37次”，“思維模型 0次、商業模式 0次、戰略 0次、模型 0次、玩法 0次”。
能源行業的會議，有些朋友對我說已經“審美疲勞”了，那些嘉賓上臺大部分都是講技術如何，講戰略如何，其實翻來覆去也就這點內容。
技術的價值如何閉環?真正用戶的需求在哪里?如何用技術去滿足客戶的需求?技術創新如何實現落地可持續?其實能源企業里對這些的思考和討論不算很多。
比如電網企業的商業模式，就目前而言，不是To B或者To C，而是To S(To社會)和To G(To政府)，有時候可能連思考的客戶對象都不自覺的錯位了。
所以寇董強調“客戶價值導向”，我覺得至少電網公司總部層面是意識到轉型過程中的這個問題的。
能源企業沒有技術的殺手锏，任何公開的新能源技術和綜合能源技術，大家都是一樣可以獲得。在能源轉型的過程中，技術的先進性是一方面，這種先進性必須在客戶價值迭代中實現閉環，否則無人買單。這就是分布式儲能技術在制度經濟學看來，目前缺乏市場外部性的價值轉換空間(市場化)，導致買單匱乏的一個現狀。
境界二、制度層面的轉型
企業轉型的第二重境界，就是制度層面的轉型，特別是組織層面的轉型。
比如現在最時髦的“中臺”，中臺首先是個企業轉型戰略的選擇，即戰略的中臺，然后是組織層面必須建立中臺化的、跨專業協作的、能支撐靈活前臺賦能的組織架構，最后才是建立相匹配的技術中臺(數據中臺、業務中臺)，提供技術賦能。
能源企業很多過于強調技術中臺，但是如果沒有前臺+中臺+后臺的組織架構，沒有在戰略上構建一個中臺化的生態模式，技術中臺給誰用呢?
當年不少能源企業轟轟烈烈的搞了“數據中心”，以信息化部門牽頭把各個業務部門的數據，物理上集中到一起，就號稱完成了大數據中心的建設，最后效果如何?物理上集中到一起，邏輯上能貫通么?(這就是為啥泛在物聯要搞營配數據貫通的原因了)，邏輯上貫通了，業務上能適應么(營配業務貫通)?業務上適應了，價值如何閉環?(營配貫通了，客戶服務效率提升了，有客戶愿意為此多掏錢么?)
所有的這些，都涉及到企業制度層面的轉型，否則空有先進的技術而無法轉換成生產力。甲午戰爭之前，日軍秘密考察大清北洋艦隊，發現一個細節，最先進的大清國巡洋艦艦炮上，官兵們把衣服曬在上面，所以得出了“空有船堅炮利，而無用兵規制之法，可勝之”的結論，不幸言中。
如何實現制度層面的轉型，即在市場化業務的領域，構建與之相適應的市場化體制機制。比如綜合能源業務的混合所有制改革，市場化崗位的職業經理人制度，建立以客戶價值為導向的考核激勵機制等。
其實本輪電改的一個關鍵詞是“能源企業回歸企業屬性”，電網也好、發電企業也好，都是一樣的，最終要解決“怎么賺錢、怎么持續的賺錢”的問題。結合電力市場化的改革，逐步改變以前“依賴于行政手段配置電力資源”的局面，最終“讓市場配置資源”。
一個很細小的故事，某位電網企業的青年員工私下里對我說：“呆在電網公司越來越沒意思了，因為性價比越來越低了”。也就是說，當員工越來越覺得通過市場化，有了更多可比的選項，在不斷的比較過程中發現付出和得到無法成正比。而這種得到不僅僅是工資收入上的，還有員工的個人成長方面的。其實這也是市場配置人力資源的一種思考模式。
大企業構建包容性、制度性的激勵機制，其實有很多好的案例，不僅僅是混改，更重要的是通過制度變革激發起內部的轉型動力，這是非常需要的。就我個人的感受，越是往基層走，對轉型越沒有感受，至少三分之二的基層員工根本不關心企業高層對戰略轉型的焦慮，更多的是“與我無關”的看客心態。
當真的有企業用互聯網的方式和制度優勢，對能源行業發起沖擊的時候，技術不是最重要的，孫子曰“上下同欲者勝”，說的就是這點。
境界三、理念層面的轉型
企業轉型的第三重境界，就是理念層面的轉型。就是轉變發展理念，切換到新的思維范式的問題。
思維范式的轉換前提是認知范式的變化。對能源行業來講，很多既有的認知范式都受到挑戰。
挑戰一，為什么能源需求增長一定要高于經濟增長?雖然就人均用電量而言我國和發達國家還有很大差距，但是就經濟邏輯而言，我國高耗能、重化工業大發展的時代已經進入尾聲，能源消耗強度和經濟增長數量之間逐漸解耦是個必然的趨勢，未來的產業轉型方向是高技術產業和高附加值服務業。那么原有的高增長模式下的能源發展邏輯必然是不適應的。
挑戰二，分布式能源技術發展挑戰資源稟賦。原來大家都認為能源生產中心在西部，能源消費中心在東部，所以要搞特高壓西電東送。但是隨著分布式光伏的發展，越來越多的專家認為“電從身邊來”在多數時空場景里是可行的，那么東部也可以成為能源生產中心，西部越來越多的是能源配套中心(比如火電機組調頻調峰服務)，甚至可以通過源網荷儲的就地優化平衡來解決供需矛盾問題。
挑戰三，市場之手挑戰計劃之手。當節點電價和現貨價格出現，價格隨供需波動，原來的依靠行政手段解決資源匹配的問題，就可以轉換為市場手段解決問題。比如需求響應，過去還是依靠有序用電計劃、靠政府出臺需求響應補貼政策來體現外部性補償，未來這種行政命令式的需求響應，將會被實時電價信號去替代。資本自己會根據收益率最大化原則，來配置電力資源，電網企業也會響應價格信號，去規劃未來的電網設備資產。
挑戰四，需求側影響供給側。原來的政府和電網、發電企業，更多的是供給側的能源改革。無論是特高壓還是分布式光伏，都是從解決能源供應的問題來思考戰略轉型。未來是需求側為導向的時代，當能源供應總體平衡而且多數時段和多數區域是過剩的，市場經濟就充分展現出市場之手的力量。如何用電、用多少電更多的是一種客戶行為，雖然對多數用戶而言，電力和能源消費是剛性的，但是剛性之中的彈性會越來越多，特別是未來分布式能源技術的發展，讓客戶有了更多的技術選擇權。這也是市場經濟的必然規律，不是“以產定銷”，而是“以銷定產”。互聯網的時髦名詞“C2B”就是把這個邏輯進一步深挖的結果。
當這些新趨勢下的能源發展認知，逐步成為共識，那么能源企業的原有思維范式就受到挑戰，必然需要新的思維理念，構建新的企業文化。
首先就是企業去行政化。因為原有更多依靠行政手段、計劃手段配置電力資源，“發多少電、輸多少電，用戶只能用多少電”的邏輯就被打破了。能源國有企業里的“官本位”文化，就要逐步讓位于“市場本位、用戶本位”，最終一家企業能賺多少錢，是市場和用戶說了算的，不再是某個行政命令說了算。而資源也將由市場進行配置，而不是行政手段配置。那種在市場競爭環節再設置“處級市場化公司”、“科級待遇的總經理”的事情，在絕大多數行業已經變得很遙遠了。
然后是企業的經營理念。從獨占性思維，逐步轉換為包容性和開放性思維。某個“平臺型”的國有能源企業的某位處級總經理，和我說了一段很有趣的話：“現在不是講流量思維么，我們很有信心，一個命令下去，各個分公司馬上就能給我拉來幾萬個企業客戶流量，我們就能做生態了。”這就是典型的用“獨占性思維”來做“開放性業務”的思維方式。
在市場經濟的環境下，“你今天的客戶，不一定是你明天的客戶”，是非常常見的案例，不存在說一個行政命令就可以命令幾萬客戶聽你的這種事情。比如一些能源企業確實具備和相當數量的存量優質能源客戶溝通的能力，但是真的能把客戶拉進來，把客戶的用能需求場景化、在線化，而且持續的“日活”，這需要依靠包容性思維、開放性思維。
如何在思維上激活能源企業的各類員工，并且輔以制度的激勵，讓他們有動力去思考，有機會去嘗試，是戰略規劃轉換為戰略行動最關鍵的環節。(最近看到一個陜西郵政如何進行基層業務創新，圍繞農村電商構建差異化生鮮物流服務體系的案例，非常有意思。)
還有就是企業的創新理念。互聯網企業講究的是迭代，迭代背后的邏輯是“試錯”。就是允許你犯錯，但是必須建立強大的糾偏機制，當經過2-3輪的快速迭代，發現是個錯誤，那就果斷放棄，去嘗試新的市場。
當年馬云想做移動社交，搞了個“來往”，支付寶里還做了社交的應用，經過一段時間口碑很差，最后放棄。這個團隊轉做別的業務。
這就是互聯網企業的試錯機制，而且業務越新，越沒有人嘗試過，越需要更強大的包容試錯機制。互聯網產業最大的創新，就是建立了風險投資這種試錯和回報機制，因為大量的新業務必須用這種模式才能去探索。風險投資只要有20%成功，足以抵消80%的投資失敗。
馬云說了很多成功故事，比如他如何十五分鐘說服孫正義。但是馬云沒說的是，當年孫正義本來就看好互聯網電網，給馬云的錢也不是最多的，同時軟銀還悄悄的投資的幾家同類型企業，最后只不過是馬云成了。
能源企業目前很難在企業內部建立這種大量創新試錯的機制，而真正的商業模式，是在碰撞中逐漸生長起來的，每個階段都需要不同的包容性增長機制，不是某個領導說這個業務怎么做就做的起來的。能源國有企業的創新，能否建立這種包容性的、允許失敗、允許體制內探索的制度，而不是去搞一些完全脫離市場，沒有任何可量化盈利模式的所謂“青創賽”，才是很大的一項挑戰。
背后是一家企業在組織層面上，是否建立起真正適應高度未知的新業務的開放式創新的理念和文化。轉型不易，且行且珍重。
