長期以來，位于產業鏈上下游的煤炭、電力兩大產業的“頂牛”現象從未停歇，近兩年更有愈演愈烈之勢。煤電聯營即煤炭、電力生產企業通過資本融合、兼并重組、相互參股、戰略合作、一體化項目等方式構建“利益共同體”，從而在內部解決“煤電頂牛”矛盾，因此被行業和主管部門寄予厚望。在此背景下，我國近年來曾屢次發文力推煤電聯營，但實際效果遠未達預期。

以華能集團為例，2009年該集團曾在甘肅省大手筆投資數百億元開發煤炭資源，此后卻相繼爆出“1元掛牌拋售益蒙礦業、邵寨煤業等100%股權”的消息。而據業內人士透露，由于多年來久推不動，“現在業內已經很少再提煤電聯營了”。

“煤電聯營是在沒辦法解決'煤電頂牛'矛盾的情況下，一種不得已的做法。它的好處在于，可以把外部矛盾內部化，而企業也可以獲得一個比較順暢、穩定的運行空間。”廈門大學中國能源政策研究院院長林伯強對表示。

2016年，《關于發展煤電聯營的指導意見》首次以政策形式明確了煤電聯營的重要意義，并要求對符合重點方向的煤電一體化項目，加大優化審核力度。今年5月，國家發改委、工信部和國家能源局聯合下發《2019年煤炭化解過剩產能工作要點》，又一次“鼓勵煤炭企業建設坑口電廠、發電企業建設煤礦，特別鼓勵煤炭和發電企業投資建設煤電一體化項目，以及煤炭和發電企業相互參股、換股等多種方式發展煤電聯營。”

事實上，煤電聯營的歷史可追溯到改革開放前后。當時為有效利用煤炭洗選過程中排放的低熱值燃料，煤炭企業開始嘗試多種經營，創辦煤矸石電廠，并獲得原經貿委、煤炭工業部的支持。1989年3月，我國首個煤電一體化項目——伊敏煤電公司經國務院批準正式成立，第一次打破了我國煤企和電企長期各自為營的局面。1995年，具有煤電路港航一體化開發職能的神華集團成立，加快了煤電聯營的步伐。2017年8月，神華集團與國電集團強強聯手，重組為國家能源投資集團，為煤電一體化整合注入了新活力。

“煤炭產業如果單一發展，市場波動非常大，而且煤炭企業一般都遠離負荷中心，外運是個問題。因此，煤電聯營是好事，如果可以實現聯營，就會形成互補優勢，促進兩個產業健康發展。”曾擔任煤炭企業所屬電廠總工的閆斌表示。

值得注意的是，僅從數據上看，煤電聯營已初具規模。中國煤炭工業協會統計數據顯示，截至2017年，當時的五大發電集團的煤炭總產量為2.4億噸，占到全國煤炭產量的6.8%，煤炭企業參股、控股電廠權益裝機容量3億千瓦，占全國火電裝機的27.1%。

但即便如此，“煤電頂牛”矛盾仍未消失，近兩年來反而愈演愈烈。目前煤電企業虧損面已達一半左右，而煤炭企業則迎來“紅火日子”。換言之，煤電聯營政策“只聯不贏”，似乎已經“失效”了。

“既然是聯營，就應該互惠互利。但在目前火電巨虧的情況下，聯營對煤礦有什么好處呢?”

既然政策為煤炭企業辦電廠、電力企業開煤礦一路高亮“綠燈”，為何“相比煤、電產業規模，目前實行煤電聯營的企業鳳毛麟角”?

“作為電廠，我們當然愿意和煤礦聯營。一方面煤炭供應可以得到保障，另一方面聯營后的煤價可以低一點。”青海華電大通發電有限公司副總經理趙發林表示，“但煤礦其實都很清楚火電廠當下的經營狀況，至少青海所有火電廠都是虧損的。既然是聯營，就應該互惠互利。但在目前火電巨虧的情況下，聯營對煤礦有什么好處呢?人家肯定不愿意。”

某電力企業負責人也指出：“即使聯營了，很多企業依舊關起門來各干各的，例如，有的電廠向已聯營的煤炭企業買煤，卻并沒有得到價格上的優惠，聯營已'名存實亡'。”

據青海另一火電廠負責人介紹，他們電廠推行了煤電聯營，但聯營煤礦的煤價比市場價僅低14元/噸，“相當于沒便宜”。

煤炭戰略規劃研究院副總工程師任世華時指出：“煤電聯營推行多年，效果不及預期，最關鍵的原因在于體制機制不夠協調、市場化程度和深度不一致。現在的煤電聯營更多是行政要求，而不是煤企和電企從保障長期供應來源、長期有穩定銷路的角度自發形成的聯營。因此目前即便有聯營，聯營關系的牢固程度也很弱，遠沒有形成利益共同體。”

華北電力大學經濟管理學院教授袁家海則表示，當前解決“煤電頂牛”，很多時候是通過行政手段將兩大產業生硬地銜接在一起。“如果市場主體沒有積極性，一味依靠政府'做媒'，拉郎配式的'聯姻'，并不能讓煤電聯營朝預期方向發展，甚至會掩蓋問題、擴大問題。”

同時，煤電聯營的過程中還存在很多理念性的技術問題。“很多開辦煤礦的電力企業，僅將煤礦當做自身的燃料生產加工部門;很多煤炭企業辦電廠，只是把電廠當做煤炭的利用車間，很難形成上下游協同效益。”有業內人士分析指出，“要想做實做深煤電聯營，無論資金投入還是人員管理，都需要兩個行業的企業付出更多。”

在此背景下，有業內人士開始質疑煤電聯營的合理性。“我是反對煤電聯營的，本應通過市場協調的事，就應該交給市場，市場協調不了，單純通過國有企業的行政手段進行拉郎配，效率不見得有多高。”袁家海表示，“煤電聯營不僅會造成'兩艘船'一起'沉'，還會弱化發電企業的低碳轉型動力。”

多位業內人士表示，通過煤電聯營來緩解煤電矛盾“只能止痛，不能治病”，“煤電聯營就是一個偽命題”。

“如果沒有適宜的機制幫助火電企業存活下來，那么火電企業倒下去的那一天，煤炭企業可能也活不久了”

盡管聯營形勢不樂觀，但仍有企業在堅持探索。“目前，煤電雙方都把各自資金、技術、實力拿出來，強強聯合。按照董事會的決策程序，集團從體制上保證各方利益。我們煤和電就是一家人，心態上是平衡的。”淮滬煤電公司丁集礦礦長柏發松表示。

經驗表明，煤電聯營規模較大、融合度深的企業，基本都能平穩發展。以淮南礦業集團為例，該集團擁有控股、均股、參股電廠25座，電力總裝機規模3515萬千瓦，權益規模1499萬千瓦，煤炭產業和電力產業齊頭并進。

兗州煤業華聚能源公司副總經理陳樹忠表示：“我們8家電廠使用的都是兄弟煤炭企業生產過程中產生的固體廢棄物煤泥，并將經過處理的礦井水回收，用于電廠的生產系統。這樣一方面可以降低發電成本，另一方面也可以將污染物消耗掉，循環經濟的優勢已逐漸顯現。”據他介紹，兗礦集團省內煤電聯營已形成規模效應，兗礦所屬電廠年消耗煤泥量達300余萬噸。

華電集團有限公司副總法律顧問陳宗法表示，跨界合作可提高市場抗風險能力，煤炭企業和電力企業都應跳出“煤就是煤，電就是電”的傳統思維，從構建整體產業鏈的角度來看問題。閆斌也指出，煤炭企業去搶占電力市場，電力企業跨行做煤炭，都比較難，“應鼓勵能源集團強強聯手”。

值得注意的是，受新能源高速發展、電力需求增速放緩等因素影響，2016年，煤電發電設備平均利用小時數已降至近十年的最低水平，煤電發展空間已經受到一定限制。陳宗法據此指出：“煤電聯營應從布局上做調整，重點應落在煤炭資源豐富的西部、北部地區，尤其是晉陜蒙。”

青海某熱電廠負責人認為：“長遠來看，隨著清潔能源不斷發展，未來火電的定位很可能是承擔調峰、調頻、保障民生供熱等基礎服務。如果沒有適宜的機制幫助火電企業存活下來，那么火電企業倒下去的那一天，煤炭企業可能也活不久了。”