以改革求變，憑改革創新。中國海油以黨的二十屆三中全會的改革精神為指引，主動識變、應變、求變，取得了積極成效，深化采購供應鏈體制機制改革是集團公司以改革“關鍵一招”推動公司高質量發展的重要舉措。改革越是深入，越要勇于擔當，今日起，中國海油官微推出深化采購供應鏈改革系列報道，聚焦集團公司推進改革的生動實踐和創新舉措，激勵廣大干部員工以更大決心、更大勇氣、更大力度支持改革、參與改革，推動改革再深化。

盯著問題啃“硬骨頭”

——中國海油深化采購供應鏈改革系列報道之二

在集團采辦中，上游業務量非常大。不僅如此，龐大的采購量對生產單位專業匹配度的要求極高：在陸地使用的鉆井設備跟海上鉆井設備要求不同，在深水海域使用的海管與在淺水海域使用的海管規格不一樣，稠油與輕質油的開采設備需求也有差別……

“上游的采辦業務量大，對專業匹配度要求很高。”物裝采購中心相關負責人介紹。因為標準不統一，深化采購供應鏈改革過程中，實現中國海洋石油有限公司(簡稱有限公司)6家單位的管辦分離成為最難啃的“骨頭”。

牽一發動全身。關于體制機制的每一次改革都伴隨著困難與挑戰。及時化解難題、削減陣痛，是推動改革平穩進行的重要前提。

為了破題，物裝采購中心制度先行、系統先行。

細致整理物資品類、從頭梳理審批流、推演工作流程……在改革之初，相關單位代表坐在一起，系統梳理并對照修訂此次改革涉及的采購供應鏈制度，同步完成集團公司和有限公司兩套《采購供應鏈管理制度》《采購供應鏈審批管理辦法》《采購供應鏈需求與品類管理辦法》等10份制度文件，讓劃轉人員有據可依，能夠馬上開展工作。

去年12月9日，“采辦2.0系統”全面切換。采辦人員登錄系統界面，新制度、新流程在統一工作平臺上“一夜更新”，制度更替平滑過渡。

除此之外，物裝采購中心要求所有采辦人員落實“首問責任”，加強需采協同。“人員調整后，需求單位可能還是會向原對接人提出需求。”物裝采購中心招標業務部負責人說，“被‘首問’的員工都要全力幫助需求單位解決問題，先保障需求單位的采購業務不受影響，再完成工作交接。”

需采協同是需采雙方的“雙向奔赴”。本輪改革中，需求單位在人員上崗、制度更新等改革步調上均與物裝采購中心保持一致。改革過渡期間，需采雙方的定期交流也提高到每2周一次，進一步加強需采雙方信息共享。

改革的難題不止出現在制度和工作模式的變化。

有限公司6家單位落實管辦分離后，有70%~80%的采辦人員隨業務調整要劃轉崗位。

“工作地點會不會變化?隨之產生的生活上的難題怎么解決?工作流程的變化能否快速適應?”不少涉及崗位調整的員工都有各種各樣的困惑。

為解心結，不讓憂慮“發酵”，在集團公司指導下，物裝采購中心黨委干部帶隊分赴各地采辦部組織交流座談，一張張問卷同步發放至劃轉人員手中，讓他們可以充分表達疑問和建議。經過一個多月的現場調研，調研團隊現場解答問題百余個，收集意見建議60余條。物裝采購中心成立專項工作組，將這些意見建議按照當前業務瓶頸、員工生活憂慮、能力提升訴求、工作經驗分享等分門別類，逐條分析解決員工提出的問題，組織專業培訓幫助劃轉人員適應新崗位，也將大家分享的基層經驗記錄在冊。

除此之外，物裝采購中心還組織了多場宣貫交流，對業務、行政、人事等工作進行集中講解;積極發揮黨員網格員作用，在基層持續做好深入廣泛的政策宣講工作;利用自有平臺對改革進展跟進介紹，改革政策、改革理念能夠在專欄方便找到，員工故事也會形成專題報道，進一步傳播基層的優秀實踐。

大家不僅理解了改革的制度，也能夠提高站位認識改革的意義。“作為改革中的個體，我們不僅要加強采辦合規管理能力，提升專業水平，更要進一步發揮供應鏈價值，促進集團整體的降本提質增效。”一位采辦人員說。

作為管辦分離中“管”的一端，有限各單位物裝管理部同樣面臨改革的各種變化。改革后，采辦人員的職責界面更加清晰，物裝管理部負責前端需求管理和后端合同執行，物裝采購中心負責中間的招標、采辦等環節。“管辦雙方分工明確、相互制約，不僅有助于工作效率提升，還能進一步對審批流查漏補缺，防范廉潔風險。”有限天津分公司物裝管理部法律合規負責人說，“我們目前仍處在改革后的磨合期，隨著供應鏈一路工作越來越專業化、集中化，相信供應鏈采購的規模效應也會更強。”

當前，改革涉及的制度已經部分建立并落實，階段性成效初顯。在新業務流程已經平穩運行一段時間后，“采辦2.0系統”上有約540個單據正在同步推進，得益于數字化平臺的輔助，不同進程、不同需求的單據流程均有條不紊。統一的制度和標準借助數字化平臺全面落實，合規得到了進一步保障。與此同時，更加專業化的人才培養體系和采購供應鏈管理體系也正在建設、完善中，以期幫助供應鏈在未來實現更高的集中化價值。