蔣潔敏，曾任中國石油天然氣股份有限公司董事長，2013年3月18日，出任國務院國資委主任，日前因涉嫌嚴重違紀正在接受組織調查。

如果說中石油向來低調，那么隨著前董事長、現任國資委主任蔣潔敏等5名高管的落馬，中石油更是進入了冰封期。2013年原本是中石油準備大張旗鼓慶祝公司“走出去”20周年的喜慶年，原計劃中的很多慶祝活動，因不合時宜被暫時被推遲甚至被擱置了。

正是這種習慣性的沉默，在背負壟斷惡名中，貪腐窩案的爆發幾乎讓中石油快成了“全民公敵”。傳統意義上國企身上“效率低下、官僚主義橫行”等種種弊端被映射在中石油身上，并被無限放大，中石油進而也被徹底否定。

在這些簡單的評價背后，卻忽視了中石油過去20年間國際化轉型所呈現出的兩面，一面是眾人熟知的國企形象，另一面是趨向于國際石油公司高效、進取的一面。這種兩面性無論是在中石油外部和內部都清晰可見。

一位和中國石油公司有過業務交集的美國學者拋給筆者一個問題--在哪里工作最無聊？我列舉了世界上很多石油作業環境艱苦的地方，但被這位學者一一否定，最后他告訴我答案是中國。原因很簡單，在海外項目中，他和中國石油公司的雇員往往有說有笑、合作很融洽，而且這些中國同行在他眼中很有想法，也很有能力。

但一旦這些雇員回到北京，立馬變得讓他感覺不認識了，一個個正襟危坐，不茍言笑……這種變化讓他覺得這不像是一個商業公司，而更像是一個“官府衙門”。

這種巨大的差距在中石油內部往往也被戲稱為“一企兩制”。

在兩幅面孔中，第一面是公眾所熟知的“中國模式”，在一把手負責制的模式下，一把手控制著財務、人事等等大權。以招標為例，盡管在各個油田公司煞有介事地組織有三個機構分別來制定、組織、監察采購和工程招標，但最終一把手依然是最終的仲裁者。在這種模式下，中石油已經落馬的高管通過不公開和不透明的手段暗中操控招投標環節。

事實上，這種模式并非中石油所獨有，也非石油企業也獨有，而是普遍存在于所有中國國企之中。

中石油的第二幅面孔顯露在眾多的海外公司和負責海外業務的國內公司中。

負責海外項目的公司都和國際接軌，無論財務、人事、招標等等公司治理都嚴格按照國際石油公司的先進做法。這種先進性，在那些國際合作項目中表現的更為明顯，因為外資公司往往是參股合作方，監督著項目運行，所有采購和工程招標都是全球招標，整個環節公開透明。在技術層面，大量軟件信息技術的使用，規避了人為因素，在保證透明度的同時，還可以同時與所有投標人交流，更容易分析大量數據。通過建立中心信息庫，處理時間也大大縮短。

國際石油公司的效率通過股權結構的變化傳導給了傳統的國家石油公司。一名曾經調任海外公司的經理人曾向筆者感慨“自己的權力好像一下小了很多，各種各樣規章束縛著自己。”

回顧中石油20年的跨國經營歷程，其國際化經營是完全競爭環境下的市場化運作，是在東道國復雜多變的政治、經濟、社會條件下的開創性探索，是資金、技術、人才等資源在全球范圍內的優化配置，是全球化、多民族、多文化背景下的包容性發展的，如果沒有經營和管理模式向國際石油公司的靠攏，就不可能有這樣的成績。

在這20年過程中，中石油已經逐漸從傳統國家石油公司的模式中蛻變出來，呈現出了國際石油公司富有效率的一面，但這種蛻變受限于治理結構的大背景仍未結束，也不可能結束，因此中石油依然保留了國家石油公司的種種弊端，蔣潔敏等五名高管的落馬正是這種弊端的犧牲品。

事實上，這里值得一提的是即便蔣潔敏等五名高管落馬，并不能因此否定其功績，事實上中石油的出海戰略正是蔣潔敏在位期間被堅定執行的，而且蔣潔敏一系列符合時代發展趨勢的精準判斷也讓中石油在“天然氣時代”掌控了先機。

正是在中石油早期率先出海并獲得巨大成功（蘇丹項目），才讓國家層面確定了“走出去”戰略，才帶來了中石化和中海油走了出去，中國石油行業更是帶領了其他行業國企逐漸出海，在出海的過程中大而肥碩的國企們才知道了自己的差距和新的玩法。

在現有體制下，實現類似英國撒切爾夫人的“全盤民營化”的可能性不大，但最現實的路徑就是通過對國企股權結構進行更深入的改造，通過引入外部資本來更深入改造國企公司治理的結構，來規避國企碩鼠們的肆意妄為。

(作者：王曉夏 鳳凰評論特約評論員，《能源》雜志采編中心主任、高級編輯、自由市場信徒。)